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赵建
“人单合一”是海尔集团在经营实践基础上创立的一种管理学模型。“人”是指员工，“单”表面是指订单，实际上是指订单背后的客户。“人单合一”说到底，就是用先进的互联网信息科技，实现“以客户为中心”的朴素理念。再进一步，是管理学向极致人本主义的回归：对内以员工为本，对外以客户为本。
浅析“人单合一”管理模式
按照经典的管理学理论，在传统的工业化和制造业时代，工人不过是车间和流水线上的“螺丝钉”，工厂生产出标准化、批量化的制式产品，然后满足市场和客户的单一需求。与这种生产模式相对应的是，科层分明的权威式、命令式的大企业管理模式。然而，随着产品技术越来越发达，市场竞争越来越激烈，客户需求越来越个性化和多样化，工厂制、流水线式、科层命令和权威式的生产和组织模式就越来越不适应。很难想象到一个等级分明的权威式大型工厂，能有效率地生产出面向客户个性化需求的多元化产品，并提供无微不至的售后服务。仅仅层层汇报和请示，以及部门间和上下级的信息传递和执行摩擦，就会丧失瞬时即逝的机遇；而面对壁垒森严的组织，也很难形成对客户个体的尊重。
当前工业化已经步入高级阶段，尤其是互联网信息技术革命，使工业
服务化、定制化、个性化成为
一种可能和趋势。就是在这种市场和制造业升级背景下，海尔创新了“人单合一”的管理模式，就是为了打通价值的创造者——员工与价值的实现者——客户之间的距离。从理念上，管理者不再是领导，唯一的领导是客户，员工为客户服务，管理者则为员工服务，就是提供各种支撑保障和创造价值的平台。具体来说，就是把传统的大企业层级架构打散，通过运用互联网技术为员工赋能、赋权，在这个平台上员工就是创客，可以通过抢单来自行组建小微团队，然后为抢到的单面向客户提供个性化服务，从而实现“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的价值逻辑闭环。
银行业在边界内转型和创新
随着利率市场化和金融深化程度的提高，商业银行实际上也面临与后工业化时代制造业企业一样的现实困境。市场竞争越来越激烈、利差越来越稀薄、客户的需求越来越个性化和多元化，同时互联网技术的飞速发展也在冲击着原有的商业模式。在这个大背景下，传统商业银行的科层组织和冗余流程，已经很难适应客户对服务效率、产品品质和消费体验的要求，银行也需要构建敏捷性组织和柔性管理模式，从过去以考核、产品为中心，尤其是以存款为中心的卖方市场思维，转变为以客户为中心的买方思维。在这个转变过程中，就需要借鉴人单合一管理学的思想和模式，在银行业进行“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的管理和组织模式转型。当然，银行业不同于制造业，前者是强监管行业，但这并不妨碍其在边界内的转型和创新。
首先，充分把握和运用金融科技完善银行“基础设施”，打造银行内部的“小微双创”平台：在后台搭建效率与安全融合的IT运营架构，在中台构建客户行为大数据库以进行分层精准营销和服务，在前台形成不断提升客户体验和满足客户场景需求的渠道和接口，形成以新金融业务架构为主导的新型银行模式。
其次，给员工尤其是一线员工进行赋权和赋能，回归商业银行的人本主义文化，提升操作人员的客户关注和营销意识，在符合监管和合规要求的边界内，提高一线员工服务客户和满足市场需求过程中的权限和可调配资源空间。
第三，形成灵活的小微团队，比如社区支行和直销银行，最大化缩小员工与客户的距离。发扬银行支行的敏捷性和弹性组织优势，根据当地市场客户特征建立特色支行，提升支行作为“小微创客”的创新能力。
最后，成立创新实验室或者创新工场，总行统筹或者条线部门可以各自成立天使基金和风险基金，在全行员工征集筛选创业项目进行投资。项目团队可以拿着创业资金研发产品和设计系统，从而更好地满足长尾客户的个性化需求，并在时机成熟后通过产品升级进行批量化复制，逐步形成完善的价值创造模式。
（作者为青岛银行首席经济学家，山东省普惠金融研究院副院长、山东大学特聘导师，毕业于山东大学）
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